Впервые термин «управление по целям», означающий перераспределение целей внутри компании между руководством и подчинёнными, был введён в 1954 году Питером Друкером. Суть управления по целям состоит в кооперативном процессе распознавания целей, принятии решений и выборе направления действий. Важной составляющей управления по целям считается измерение и сравнение действующей эффективности деятельности служащих между собой и с комплектом установленных стандартов. Идеально, когда служащие самостоятельно втягиваются в процедуру постановки целей, и необходимых для их достижения направления действий. Тогда сотрудники будут более мотивированными на выполнение своих обязанностей. Управление по целям – это один из способов управленческой деятельности, который предусматривает предвидение возможных итогов деятельности и планирование методов их достижения. Управление по целям можно реализовать тремя методами: стандартное целевое управление, регламентное управление, и программно-целевое управление. Стандартное целевое управление подразумевает разработку руководителем лишь сроков и конечной цели управления без уточнения механизма её достижения. Причём цель может быть выполнена в оговоренные сроки или даже ранее, а может и вовсе не быть достигнута. Стандартное целевое управление предоставляет огромное пространство для инициативных решений подчинённых, однако достижение поставленной цели не гарантируется.
Программно-целевое управление подразумевает разработку начальником целей управления и механизма их реализации, сроков и статусов промежуточных значений процесса. Причём цель обязательно будет достигнута, но сроки заранее определить непросто. Метод программно-целевого управления применяется руководителями при проведении делового оценивания персонала. В данном случае управление по целям рассматривается как один из самых распространённых методов оценки. Оценщик становится более гибким и независимым в выборе конкретных методов ведения оценки. Основная идея метода «управление по целям» состоит в измерении итогов и эффективности труда работников, при котором устанавливается вклад сотрудника в достижение целей компании. Введение оценки значительно улучшает информационную базу делового оценивания. Отличия в оценках одного происшествия обсуждают в рамках оценочных разговоров. Руководитель указывает на ту или иную возможность улучшения деятельности сотрудника, и вместе с ним определяет цели на следующий период.